央企掌门人的改革答卷台下盆

央企掌门人的改革答卷

在今年的政府工作报告中，形成市场化经营机制、完成公司制改革、深化混合所有制改革、开放竞争性业务……一个个关键词，释放着加速推进国企改革的强烈信号。

“绝大多数国企对企业内部改革，特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革，基本没有启动，存在着‘政府在忙，企业在盼，少数人在干，多数人在看，少数企业在试，多数企业在等’的现象。”在刚刚结束的全国两会上，中石化原董事长、全国政协委员傅成玉作题为《重视国企改革中遇到的新问题》的发言，引来了委员们的阵阵掌声。进一步在混合所有制改革上取得突破，成为委员们的心声。

国务院国有资产监督管理委员会主任肖亚庆在全国两会例行记者会上表示，“改革就是要奔着问题去，哪儿的问题多，就优先改哪儿，有什么问题就改什么”，“2017年混合所有制的突破口要进一步扩大”。

实际上，国企改革的脚步近期已经加快。目前中央企业各级子企业公司制改制面已超过92%，混合所有制企业户数占比达68%，建设规范董事会的中央企业达85家，央企总数减少到102家。今年，中国铁路总公司和中国兵器工业集团也相继发布混合所有制改革计划。

近日，中国工业报记者参加了由国资委新闻中心推出的“对话新国企发展新方位”系列访谈。在国企改革爬坡过坎的关键时期，通过与央企负责人的谈话，感受和记录着他们正在经历的这场席卷全国的改革浪潮，总结和回味着央企管理者们交出的改革答卷。

刘明忠：企业要培养“实干家”

新兴际华与中国一重横跨多个传统产业，作为国资委惟一的“双料”董事长，中国第一重型机械集团董事长、新兴际华集团董事长刘明忠过去的一年压力很大。

所幸的是，无论是处于“第三次创业”元年的新兴际华，还是业绩触底反弹的一重，都交出了一份令人满意的答卷。坐在中国工业报记者面前，刘明忠坦言，国企改革要公平、公正、公开。中央企业的领导干部改革，要通过市场化选聘、契约化管理的方式推动。企业要培养“实干家”。

作为央企董事会选聘经理层的试点企业，新兴际华在市场化选聘、契约化管理方面开展了积极探索。

刘明忠表示，改革后新上任的总经理必须要签订两个合同，一个是劳动合同，一个是岗位合同。对于岗位聘用合同又有具体的规定，即完不成效益指标，完不成经济增加值指标，就要从岗位上下去。即业绩升，薪酬升、职级升;业绩降，职级降、薪酬降。

人的问题解决了，新兴际华着手于业务板块的整合。刘明忠说：“我们要用创新思维和全价值链的思维来做好品牌的再造”，第一，纵向管理，从铸管、服装、装备制造、商贸物流等各个产业进行价值链的管理;第二，横向管理，响应“十三五”重点方向，以集团现有的优势装备和拳头产品，整合集团内外的产品装备和国际、国内资源，打造一体化一流水平的应急救援产业;第三，产融结合，组建投资公司，成立财务公司，加大实业与金融的相互支撑和相互促进，实现从制造业向制造服务业转变、向现代服务业转变，打造产融结合、产融一体的企业集团。

改革已见成效，2016年成为新兴际华集团“第三次创业”的元年，新兴际华在世界500强的排名提升到第318位，各项经济指标增幅均居央企前列，集团取消了五级企业，处理了僵尸企业和特困企业4户，压减了法人单位12户，同时在降低成本上狠抓管理。

对于今年工作的重点，刘明忠表示，“要实施创新驱动，在抓好顶层设计和系统研发工作的同时，整合企业和产业优势资源，新兴际华要发挥国际应急救援产业联盟的作用，带动国家应急救援体系和应急救援产业的协同发展。”

近年来，受诸多因素影响，中国一重合同订单不足、货款回收困难、产品任务量不均衡、经济运行状况不佳，2015年、2016年连续出现巨额亏损。

去年5月，刘明忠出任集团董事长、党委书记，以全面深化企业改革为动力，以解放思想、转变观念、改变作风为抓手，以脱困振兴为目标，打响了瘦身健体、提质增效攻坚战。

仅在人事制度改革创新方面，刘明忠介绍：“在中国一重，首先从公司领导层改起，3名副总公开选聘，打破了原来的观念。同时，实行全员‘站起来、再坐下’，职工签署劳动合同和岗位合同两个合同。如果经过两次培训在岗位上还不达标，就要从劳动岗位退出去。”

刘明忠告诉中国工业报记者，将新兴际华的改革经验推广到中国一重，通过市场化选聘、契约化管理的方式推动中国一重的领导干部改革。采取“2+5”模式：5个企业外部人士和2个内部人士共同参加选聘。9名评委中除他本人以外，其他的都是企业外部人士，确保杜绝“内部控制”。

“中国一重的改革自上而下，用了短短8个月就改完，这也是超过了我的预期。”刘明忠透露，目前中国一重的管理干部人数已下降约四成。

通过改革，中国一重在经历了连续两年的亏损之后，在2017年年初发生了扭转，今年前两个月已经实现了盈利。

对于改革，刘明忠信心十足，他说：“改革中出现的问题需要不断的总结分析和调整完善，改革方案要在广大职工中进行广泛宣传动员，得到大家的认可和支持，改革才能落地、才能顺利推动，也才能真正通过改革激发活力。”

才让：混改操作不能违背央企基本底线

中国钢研科技集团董事长才让用“好于预期”来形容2016年中国钢研的表现。

才让告诉中国工业报记者，在复杂的外部形势下，2016年中国钢研仍然取得了较好的效益，这主要得益于中国钢研采取的三项举措。

第一，中国钢研在成本控制、流程优化、市场开拓和新产品的开发上做了不少工作。

第二，中国钢研依靠技术进步，源源不断地向社会提供新技术、新产品，成功地进行科技成果转化，实现经济效益增长。

第三，中国钢研在机制和体制方面也做了一些突破。在国资委的指导下，中国钢研开展了结构调整和二、三级企业的混合所有制改革，施行职工持股，调动起了骨干员工的工作积极性，为中国钢研效益的增加起到了促进作用。

中国钢研是国资委直属企业，2006年联合重组而来。作为由老牌国企改制而来的科技集团，中国钢研较早在混合所有制改革方面进行了创新尝试。

2015年中国钢研组建了混合所有制企业德凯公司，德凯团队将钢研高纳公司的高温合金技术，运用到铝合金、钛合金等轻质合金上，开辟了一个新领域。“采取混合所有制的设计，引入创业型企业机制，那帮小伙子几乎是没白天没黑夜地在干。”才让说，德凯公司组建当年就实现了盈利，现在每年仍保持20%~30%的增长。

才让表示，混合所有制对凝聚利益共同体，调动关键人员的能动性，起到了积极作用。

为体现激励作用，在2015年年底，中国钢研成立安泰科技天龙钨钼公司，通过全资收购一家民营企业，进行员工持股的尝试。

在安泰天龙的股份中，100多名员工对共同出资的1.5亿元进行持股。“同股同价，谁也不吃亏，国有资产不流失，个人也不损失。这100多人真金白银地投入，实现了混合所有制。”一个完整的财年过后，真的实现了“1+1>2”的效果。

才让表示，对于混改的操作，不能违背作为中央企业的基本底线，不能违背上市公司规则，除此之外，可以按照市场逻辑办。

余卫平：以“农夫理论”不断超越自己

近年来，以中国中车为代表的一系列企业正在用自己的东方智慧，不断擦拭着“中国制造”的金字招牌。

中国中车副总裁余卫平表示，如果说基础设施建设是“一带一路”的引擎，那么中车就应该是“一带一路”的火车头、主力军和形象大使，要勇当“一带一路”的“三好生”。

中车在南非实行了“四本四帮”模式。四本，即“本地化制造、本地化采购、本地化用工、本土化维修”，这四本带动了当地产业链的发展和制造业的发展。四帮，即帮黑人妇女学习企业知识和管理;帮助儿童;帮助警察，请少林武僧教他们练功;帮助南非的员工提升技能和管理水平。

“这四帮就是我们南非版的精准扶贫。”余卫平如是说。

他告诉记者，经过研究思考，要想不断超越自己，就要像农夫打理农活一般精细。余卫平将这个称之为“农夫理论”。

而就中车的实际来讲，他认为，首先要从提供产品开始，运用专业知识和经验，为用户提供轨道交通的中车方案，尤其是要提供一些围绕当地轨道交通发展的一体化解决方案。其次，是根据当地的具体实际情况，构建一种以中车为主的超值超前的服务体系。最后，要注意本地化，通过为当地创造就业、创造税收，更好地履行社会责任。

在众多的出海企业中，中国中车算是实至名归的领军者。余卫平认为，中国高铁出海正在呈现出四大“蝶变”———数量、质量、模式、融合上都有着不俗的成绩。

去年中车海外的签约额已经超过80亿美元，同比增长40%。而就覆盖面而言，中车已经覆盖了七大洲的102个国家，在全球有铁路的国家中，83%都有中车的产品和服务。

他告诉记者，“从质量上来看，中车接连在美国、欧洲等发达的区域市场拿到订单，我们的货车更是成功进入有着‘货车故乡’之称的英国;从模式上讲，中车在服务‘走出去’上也产生了根本性变化，去年中车获得了南非141.4亿元人民币的机车维保合同，这也是中车史上最大的维保合同;而就融合而言，美国、印度、土耳其、南非的成功案例都生动反映出中车是如何融入世界，如何赢得国际赞赏的。”